黄建起，建陶行业资深人士，1982年毕业于景德镇陶瓷学院，后于长江商学院深造。历任唐轻机、科达机电、欧神诺等知名企业高管，是早年引进、消化吸收国外先进陶机装备及技术的先行者和亲历者。2013年创建广东赛因迪科技股份有限公司，以提供自动化、智能化及环保节能的陶机装备为使命，助力建陶实现全新的智造模式。——《尹虹面对面》第七期，尹虹对话广东赛因迪科技股份有限公司董事长黄建起

一、 成长时光：幸运蜕变

尹虹：黄总，你好！感谢你接受“尹虹面对面”栏目的访谈。我们彼此认识三十多年了，恕我直言，“赛因迪”公司成立至今还不到三年，我一直比较好奇，为什么叫赛因迪？江湖上甚至有人对“赛因迪”的谐音进行过多种揣测，这里能不能先给我解释一下？

黄建起：酝酿“赛因迪”这个名字，当时还颇费了些脑筋，里面包涵了我们的希望和理想，代表着自动化、数字化、个性化、网络化及做好服务的发展理念。“Sinid”的每个字母都有含义，S是Solution，整体解决方案，也寄托了我们提供（supply）好产品和做好服务（service）的理念；第一个i是intellectualization，即智能化；n是networking，网络化的意思；第二个i是individuation，个性化、定制化的意思；最后的d是design，代表“数字化（digital）设计理念”的愿望。同时，我们还这样诠释“赛因迪”：“赛”是基于公平、公正、公开的平台，通过市场规则竞争胜出；“因”是竞争胜出的归因；“迪”是颠覆性的思维、百折不挠的进取精神及持续全方位的创新。

尹虹：一个名字就饱含了那么多的期望，是一个企业文化、企业思想的体现，很有意思。我们在准备采访资料时，发现你在行业内一直很低调，几乎没接受过专访，估计大家对你的成长也不熟悉，你也一定有不少鲜为人知的故事，能不能先聊聊你个人的成长？

黄建起：社会上普遍认为我们六十年代出生的人是最不幸的，长身体时，遭遇“三年经济困难”；学知识时，赶上“文化大革命”；就业时，恰逢“上山下乡”；谈婚论嫁时，国家实行“晚婚晚育”。但是，我却感觉自己非常幸运，虽然目睹或亲历了社会发展过程的曲折坎坷，但也遇上了改革开放以来社会和经济发展的好时代。我一路走来基本没有什么特别的坎坷，也是承蒙诸多前辈、同事、同学、朋友多年来的关心和帮助。

我父母祖籍河北，原来在山西太原做工人，在我不到一周岁时，全家回到了我妈老家河北安平县。

尹虹：安平县是河北省的？

黄建起：嗯，是河北省衡水市下面的一个县，以生产销售金属丝网闻名。

我上学时正遇上文化大革命，但文革结束后国家恢复高考，我幸运地赶上了。回想当年，我应感恩的是高中的物理和化学老师，他们都挺关心我，平时对我要求严格。高二上学期末，老师说可能要恢复高考了，让我做好准备。但我在1978年的高考发挥得并不好，成绩刚好在河北省本科录取分数线之上。在填报志愿时，老师建议报景德镇陶瓷学院，这算是我人生的一个转折点。

陶院的同学来自天南地北，各自的经历、年龄、见识、特长、爱好各异，彼此的社会知识也千差万别，大家相互交流、补充、争论常有意外收获。学校离家较远，每到假期都有想走就走的潇洒与豪情，上学走京广线，回家改行京沪线。这对我们锻炼胆量和增长见识很有益处，四年下来，社会见识逐渐增长和积累，对自己今后的发展具有深刻的启迪。

尹虹：中国古语说的“读万卷书不如行万里路”还是很有道理的，对吧？

黄建起：是的，很有道理。我感觉到随着阅历的增加，逐渐就有格局意识了，然后慢慢地认识到什么叫“制高点”。暂且不论母校陶院知名度的大小，但四年的大学学习生活对我今后的人生历程影响很大，受益匪浅，感谢母校的培养，也感谢老师和同学。

学校很重视毕业答辩。我们那一届，学校请了很多位行业知名专家担任毕业答辩委员，像陈帆教授、曾令可教授、张庆勐总工等都请到了。虽有毕业前的意气风发及万丈豪情，但还要再经历单飞前的一番“锤打”，心理也是惴惴不安。现在回想起来，算是提前见了世面，亲身体会了行业的技术制高点，这也是我们的幸运，促使我们不断思考未来的发展和奋斗方向。

尹虹：确实，在陶院一个班会有来自十几二十个省的同学，大家互相交流，总有一些没听说过的故事和风情。

黄建起：是的，除西藏外，在全国任何地方都可以找到同学、校友或故交，使我们拥有得天独厚的心理优势和广泛的人脉资源。

二、 工作平台：高枝展翅

尹虹：记得你毕业后是去了唐轻机，是吗？

黄建起：是的，唐轻机（唐山轻工业机械厂）是轻工部直属国营大企业，也是当时陶瓷行业最大的装备制造企业。这个平台上，我工作了多年，受益匪浅，工作作风、职业操守、人生观、价值观也是在这个阶段形成的。

我们毕业不到一年，便赶上了轻工部组织的日用陶瓷装备引进消化吸收项目。轻工部从日本、德国引进了杯、碗碟、盘类双头滚压成型机等先进设备，唐轻机承担了测绘消化吸收并制作样机的任务，我作为测绘设计组的一员到景德镇、长沙等地参加测绘工作，这是一个难得的锻炼机会，使我的开发设计理念和设计标准逐渐形成。两年后样机试制成功，获得轻工部科技进步二等奖。

尹虹：80年代初，日用陶瓷比建筑陶瓷火得多，建筑陶瓷是后来才火起来的。

黄建起：确实如此，80年代初，日用陶瓷是陶瓷行业的主流，建筑陶瓷刚起步，总体规模比较小，但建筑陶瓷厂盈利能力很强。

日用陶瓷归口轻工业部管理，产品以出口创汇为主，符合国家当时的发展战略，但盈利能力低，其生产工艺、生产设备发展及创新都很慢。建筑卫生陶瓷归口国家建材局管理，在国家经济高速发展的大背景下，伴随着房地产的兴盛，建筑陶瓷实现了二十多年的蓬勃发展，其中建陶装备的国产化是重要推动力之一。

尹虹：虽然那时几方面都在合作，可即使到了80年代末，在陶机那一块，唐轻机绝对是行业老大。

黄建起：80年代末，建筑陶瓷开始蓬勃发展，全国各地纷纷新建建筑陶瓷生产线，原料制备设备以国产为主，压机、窑炉则以引进为主。当时唐轻机可以提供建陶原料制备的成套设备，其规模大，制造能力强，设备研发能力也很强，绝对是建陶行业陶机老大。

当时，在陈帆教授的组织协调下，唐轻机和华南理工、咸阳院合作开发的产品比较多，像大吨位球磨机、系列喷雾干燥塔、1200吨压机等，在当时可以说是很具前瞻性的。

尹虹：你们是轻工系统的，当时建材局和你们有合作，似乎还没完全把主力放在这一块。

黄建起：是的，这段历史我比较清楚。1987年春天，五部委在广州东山宾馆共同召开工作会，形成了联合开发陶瓷墙地砖生产技术装备的决议，华南理工陈帆教授、建材局甘智和司长、唐轻机张庆勐总工、西北院姚玉桂总工等专家领导都参加了会议。国家建材局牵头组织各厂家联合引进墙地砖生产线，前提条件是，意大利设备商要同意转让全自动液压压机、辊道窑、施釉线及储坯线等的设计技术和制造技术。这极大地提高了中国建筑陶瓷设备的开发制造水平和能力，加快了压机、窑炉等建筑陶瓷生产线关键设备的国产化进程。

为了有效组织和协调联合引进工作、承接意大利转让的设计和制造技术、选派前往意大利接受培训的工程师等工作，国家建材局批准设立的“北京中伦建筑陶瓷技术装备联合公司”于1987年12月8日成立，陈帆担任董事长兼总经理，朱广达任常务副总经理，我是工程部的副经理。中伦公司成员单位包括华南理工、中国建材院、咸阳院、山东工陶院、西北设计院、唐轻机等19家单位，可谓是阵容强大的“国家队”。

尹虹：我记得，这家公司成立时的广告打得非常大，我当时正在英国做访问学者，还是在《人民日报》（海外版）上看到的。

黄建起：中伦公司生得逢时，集天时地利人和。上有国家政策支持、后有国家建材局行政权力支撑，成员单位具有强大的技术实力和制造能力；已建成的陶瓷墙地砖引进生产线经济效益非常好，各地引进生产线的势头越来越猛；正逢国家经济体制由计划经济向市场经济转化的初期，所谓“双轨制”时期，中伦公司有独立的决策和经营权，是乘着巨轮下海的公司，那时真是如日中天。

尹虹：还有一点，中伦公司给我最大的印象就是合作的力量太厉害了。

黄建起：财大气粗，背景深厚，说起来又是平台的优势，国家队的优势，合作的力量。

中伦公司的工作人员由19个成员单位选派，我开始在技术部，后来在工程部。技术部主要负责技术转让过程中的组织联络、图纸资料翻译等，工程部承担样机试制过程中的技术支持和在用户工厂的安装调试。1992年9月，我们工程部四位工程师到意大利唯高公司接受了三个月的技术培训，我主要接受的是辊道窑设计和制造培训。

在陶院和唐轻机，都是国内范围的交流，中伦公司这个平台连接了国外，对接了行业国际最先进的技术与装备，在这个平台上感受到的便是国家层面的了，看到了巨大的差距。总的来说，中伦公司推动了建筑陶瓷技术装备行业与国际接轨，并加速了国际化进程，建立了中国建陶设备开发的起点、技术设计和生产制造标准。同时，在这个平台上培养出了很多建陶行业的国际化人才。

三、 分岔路口：笃定方向

尹虹：中伦公司之后发展怎样？

黄建起：1993初，离开中伦公司奉调回到唐轻机，两年多的时间里，我从副处长、厂长助理到就任总工程师。

尹虹：唐轻机里高手林立，我想问的是，当时你在那个位置上整体感觉怎么样？压力大？还是感觉要做很多事？还是感到前途无量，同事间不乏年纪大资历深的，但你是领导，有点春风得意的？

黄建起：唐轻机生产流程严谨，质保体系完善，机械加工能力很强，技术力量雄厚，各专业高手、专家林立。其实在体系完备、管理严谨的国企，作为按部就班开展工作的总工压力并不大。作为年轻的总工，我力求多做一些工作，以回报企业和领导，实现缩小与国际先进水平差距的理想。同事们都很配合，工作开展得比较顺利。

我没什么权力野心，基本上就是带头干活。张庆勐既是我上一任总工更是我的恩师，更是陶瓷装备专家，威信非常高，是我们的精神领袖和个人专业上发展的楷模。他的远见卓识和影响力，巩固了那时唐轻机的龙头地位。我就任总工，也离不开张总的培养和提携。

尹虹：那时候唐轻机的规模多大？

黄建起：1400多员工，销售规模约3亿元，利润大概2千万元。

我任总工后，就相当于进了决策层，也切身感到了体制制约着企业不能快速发展的问题，当然，这也是当时国营企业普遍存在的问题。那时我三十多岁，更多的是想多干些事。在中伦工作五年后，随着视野的开阔，脑子里已形成了理想和目标。1996年5月唐轻机厂级领导班子换届，我提出了辞职，对此，当时很多人不理解。

1996年，意大利唯高公司邀请我做其北京工厂的经理，开出了当时算是“天价”的薪酬———月工资1300美元，另加在北京安家费15万元人民币。唐轻机的体制困惑加上意大利唯高公司的诚邀，促使我离开了唐轻机。现在想起当时的想法似乎有些偏颇，但这是促使我迈出了实现理想、挑战自己的重要的第一步。

尹虹：就是说你就很简单地离开唐轻机去了唯高，是哪一年？

黄建起：1996年10月份。

尹虹：当时卢勤、鲍杰军创办的科达正处在发展的关键阶段，我知道他们当时也很希望你的加盟，能聊聊当时的情况吗？

黄建起：1996年下半年，科达搬到了顺德大都。那时科达已度过了生存期，正处在发展的关键时期。1997年元旦前夕，老鲍（鲍杰军）到北京，邀请我加入科达。虽然我在唯高有不错的待遇，但归属感不强，很多东西都不是我内心真正想要的。

1997年3月1日，我开始正式在科达上班。那时的科达大概是130多人，产值约7000万元，已经有了一定的基础和规模，我也有信心助推科达加速发展。加入科达，归属感极强。

尹虹：1997年到1999年的两年里，科达发展得很快，所以你对它的前景还是充满信心的吧？

黄建起：是的，信心满满。当时我们几个决策人都很清楚的一点是，我们这一辈子肯定不会因为生计而发愁，只管乘势而为就一定能成就事业，那时正是国企衰落、民企兴起的时候。卢勤、老鲍开始思考资本运营的事了。

尹虹：那段时间不但国企，就连合资企业都在没落，佛陶、唐陶在走下坡路，兆峰、圆方也在走下坡路。装备企业也生存困难，唐轻机是支撑得最强的。

黄建起：1997年前后，民营公司快速的发展，促进了包括辊道窑、施釉线等国产建陶装备的开发速度和推广使用，新建墙地砖生产线主车间设备由以引进为主开始转向以国产设备为主，只引进压机、印花机等关键设备。

唐轻机规模虽然比较大，但全自动液压压机试制进度很慢，迟迟形不成量产；以唯高公司技术为原型的辊道窑存在设计缺陷，竞争力差；相对快速发展的广东、福建民营公司原料制备设备的竞争力越来越弱；唐轻机地处唐山，远离建筑陶瓷高速发展的广东市场，又由于是中央部属企业，再加上转制进展缓慢等原因，唐轻机慢慢淡出了陶瓷装备行业。

尹虹：在那个年代，很多从体制里出来的人，往往要抛弃很多东西、抱着赌一把的心态。你这跟他们完全不一样，是顺势而为，也没太多压力，出来就出来了的感觉。

黄建起：是的，国有企业给了我成长和锻炼的机会，培养了我们的能力和素质，走出来并没有失去很多，算是放弃了一个安逸的工作环境。我走出国企时也没有要赌的意思，只是顺势而为，想做成点事，也没太考虑往后的风险。

四、 创业时代：不断圆梦

尹虹：你说你比较顺风顺水，1997年到了佛山进了科达，虽然你的资历背景各方面都很有优势，但毕竟不是科达的创立者，最开始那一段时间工作你有没有压力？

黄建起：没有压力，但着急。一是我和我太太都在科达，收入不错，又有归属感。卢勤、鲍杰军允许我向科达借款购买一定的股权，成为科达第六位股东。二是在唐轻机，我接受过严谨的专业技术培养锻炼，经历了大型机械制造工厂正规生产过程和管理；在中伦公司的历练，也清楚的看到了建筑陶瓷技术装备的发展方向和国内外的差距。起步发展阶段的科达要发展成为国际化的公司，当时要做的事情太多了。

尹虹：有很大的施展空间？

黄建起：是的，我进入科达就被任命为厂长，负责产品研发、生产管理、财务、人事和后勤管理工作。卢勤是董事长，主要负责公司的发展战略、重大投资和创新公司治理结构等工作；鲍杰军是总经理，全面主持公司的经营管理工作，具体负责制订新产品开发规划和销售工作；吴跃飞负责销售和售后工作；冯红健负责工程公司的管理工作；吴桂周负责磨具厂经营管理工作。股东之间如此的工作分工，给了我一个很好的经营管理空间。当时科达的销售不成问题，关键是要提高产品质量和生产效率。

尹虹：科达的销售没压力，你在企业内部就有很多事可以做了，你对产品开发应该也有很多想法吧？

黄建起：1996年下半年，科达双压带式磨边线已量产，第一条抛光线开始试运行，但产品在设计上存在很多不足，同时由于机械加工能力和工艺手段的限制，有些设计缺陷很难解决，而短期内提高机械加工能力和工艺条件又不太现实，因此，通过招聘更多高水平的设计和工艺工程师是提高产品设计水平和产品质量最有效的手段。当时，唐轻机、湖南轻机、景德镇陶机、军工厂等国营企业经营形式不太好，很多高水平工程技术人员都有意愿谋求新的发展。这些优秀人才的加盟，推动了科达内部管理的提升和新产品的开发速度，包括与唐轻机合作，开发试制了当时最大吨位的压机。

尹虹：从局外来看，你前面20年人生起步阶段顺风顺水，大多转折顺理成章，很多时候都是因势而为。但到了科达以后，我不知道你怎么描述这个过程的，开始作为陶瓷机械装备方面的成名人物，主要在做企业内部管理；科达上市后，装备出身的你又转向陶企做欧神诺；现在又重新创业建立赛因迪，整体肯定有交叉的，在这个过程中，与前一段经历有所差异，应该是不完全一样的，是各种利益的平衡和协调吗？你自己怎么看？

黄建起：虽然业内认为我“成名”较早，但我的性格不是张扬的那种。我受邀加入科达，卢勤和老鲍是创始股东，我要做的就是发挥自身的能力和特长，把企业带入行业主流，推动科达走向正轨。

我一直有做陶瓷厂的情结和经营管理建陶企业的愿望，以丰富自己的职业履历。2006年初，我离开科达到欧神诺主管产品出口工作，2008年任欧神诺副总裁主管生产、人力资源和行政后勤，2009年下半年任常务副总裁，2010年初任欧神诺总裁。几年时间，在经营团队的共同努力下，欧神诺实现了跨越式发展，生产制造能力、质量管理、成本管理、品牌提升、营销渠道网络建设、盈利能力等都有了质的提升和蜕变，后来于2014年4月在新三板成功挂牌。

尹虹：从1997年到现在十几年了，你还是在欧神诺的时间比较长？

黄建起：其实是差不多8-9年就换一个地方，唐轻机如是，科达如是，欧神诺亦如是。

尹虹：2013年，你从欧神诺出来组建赛因迪，到现在还不到三年时间。现在我们再回到赛因迪，一开始就问了你关于公司名称的传说；其实江湖上关于赛因迪还有一个传说，说老鲍和你都是科达系的主要创始人之一，又是装备出身，让你主业做瓷砖心有不甘，组建了赛因迪，是要做第二个科达，是这样吗？

黄建起：不是这样的，完全是谬传。今天欧神诺已经走上正轨了，在制造业传统商业模式下发展得非常优秀。根据老鲍我们一帮人的经营理念，欧神诺定位一定是走高端路线，要做更有价值的产品，经营受尊重的企业，不能在产量规模上扩大太快。怎样提升欧神诺的价值？时装化也好，奢瓷体验也好，高端品牌的领导者也好，都是我们的价值追求。

欧神诺一直致力于把决策体系做成集团模式，但在决策、经营管理稳定到常态的时候，难免造成年轻人发挥空间不够。老鲍的意思是在互联网时代，欧神诺转型升级建立新的商业模式要依靠年轻人，在经营管理层面要大胆启用年轻人，给他们机会和空间。在这个指导思想下，我们积极探索经营管理的创新路径。欧神诺股东和高管团队的价值观相近，但每个人的兴趣和追求取向是有差异的，都希望在大平台上有相对独立的发挥空间。在这样的诉求背景下，我们分拆为特地、色釉料墨水、日用瓷、机械及欧神诺共五板块。

尹虹：为什么选择了再做陶机呢？

黄建起：陶瓷墙地砖企业的竞争力和发展动力，装备起着重要作用。2012年10月，老鲍到意大利参观了建筑陶瓷技术装备里米尼展，展会告诉我们，中国的建筑陶瓷技术装备与国际水平的差距越来越大，国际水平是基于数字化、互联网思维模式下的智能制造，中国是基于工业思维的大规模同质生产。2012年年底，我们在梳理总结陶瓷行业形势后，预判行业发展的拐点该到了。为什么说建陶行业到了一个拐点？宏观讲经济发展要素发生了根本变化，产业结构调整大势所趋。从需求分析，房地产在走下坡路，墙地砖产能过剩就更严重了。淘汰过剩产能是建陶行业的转型过程，是新技术装备需求的过程，也就是说，建陶行业转型技术装备要先行。

在上述宏观背景下分析建陶行业发展趋势后，我们意识到历史又赋予我们干事的机会了，成立赛因迪的想法就此萌生。

五、 产品规划：四大方向

尹虹：在组建赛因迪之前，相信你对准备做什么装备和产品肯定是有所考虑的，就是开陶瓷厂的一开始肯定要想好究竟是做抛光砖、仿古砖还是全抛釉一样，而你们一开始是怎样定位的？

黄建起：我的思路非常清晰。四大方向：自动化、数字化、环保、节能。

具体产品来讲目前有：抛光线、磨边线、喷墨机、包装线、环保设备、原料制备的新型节能工艺技术和装备等。

尹虹：你们也做喷墨印花机？

黄建起：赛因迪成立初期就组建了喷墨机研发团队，但因为多种因素，一直到2014年4月份才正式上线，年末才形成量产。如果两年前我们的喷墨机能做到现在这个水平，那就理想了。

赛因迪环保设备开发策略是技术起点要高、速度要快，不能再独自从头摸索，一定要借助外力，寻求合作，直接消化国际最先进的环保工艺和技术。2014年底，第一套窑炉烟气一体化治理设备在欧神诺三水工厂建成运行，经第三方检测，烟气净化结果完全达标，自开始运行以来，状态非常好。江西唯美烟气一体化治理设备9月初也已投入试运行。赛因迪环保设备特点有：24小时连续运行烟气净化结果达标，运行成本低，自动化程度高。目前，赛因迪环保设备技术在建陶行业里是最先进的，可谓独树一帜，也得到了环保部门、建陶协会和广大陶瓷厂的认可。

很多陶瓷机械生产企业都在研制包装线，赛因迪的大砖包装线有很多创新点，已经达到国内先进水平。赛因迪瓷片包装线研发工作在行业内领先，有围条扎带、套箱包角泡沫胶带和套箱围条等形式，已经实现量产。

总的来说，自动化的打包线、数字化的喷墨机、环保装备、高效磨边线都是赛因迪的代表性产品。更多节能的工艺及装备将陆续投入试制，包括创新的制浆工艺、干法制粉工艺技术与装备、劣质原料增白等项目的研发工作进展顺利。

尹虹：做企业总是先求生存后抓发展的，目前主要是市场在往下走，大家的战略方向是提升，而不是买装备建新厂。原来很多做整线的，现在也主要是局部改造升级。

黄建起：博士分析总结的非常准确。在陶瓷市场萎缩下行，产能严重过剩的形势下，陶瓷厂短期内的生存之道是降低生产和运营成本，提高效率，生产线的局部改造投入须在短期内收回；长期战略必须转型升级生产模式，实现清洁生产、智能制造，以量产的成本生产出定制的个性化产品。

六、 终身梦想：落在细处

尹虹：关于公司整体发展的方向，一方面，欧神诺现在已上了新三板，下一步，你们有没有打算将来也进入资本市场？或者欧神诺扩股，又把你们拉回欧神诺体系里去；另一方面，你们还完全是一个新的企业，成立才三年，将来会不会兼容一些新的产品，邀请其他人再带产品、技术进来扩大，还是按照你刚才讲的往那四个方向去做？究竟你们的下一步战略是怎样的？

黄建起：经历过科达的上市，也主持过欧神诺的新三板挂牌，至于赛因迪是否进入资本市场，我的想法是顺其自然，但赛因迪一开始就是奉行规范运作的原则。无论是从企业发展战略，还是创办赛因迪的初衷，坚持既定战略，牢记使命，让赛因迪健康发展，为行业为客户多做些有价值的贡献，赢得行业和客户的认可和尊重才是硬道理。

尹虹：等于说你们到时想上市马上就可以上，不用像国内很多企业那样想上市时还要做三年的账？

黄建起：规范经营、承担社会责任是我们的经营理念。我从科达到欧神诺，再到现在牵头创业，都是在做自己感兴趣的事，并不是像1996年从唐轻机出来那样为了高收入、为了生计。牵头搭建一个平台，实现自己的想法，又可以带出一个新的团队，如在行业里又能有一些贡献，那也是非常洒脱和值得骄傲的事。

我比较自豪的是，赛因迪创办两年多以来，在环保领域做了很多研发工作，不仅为陶瓷行业提供了烟气净化治理的解决方案，还培养锻炼了一个工程技术团队。

政府也很关心我们，给了我们不少的支持。赛因迪的新工厂将建在三水白泥汇金工业城，占地148亩，这个月就准备奠基开工。

尹虹：作为一个机械公司，可以做的产品类别是非常多的。现在中国模仿德国的工业4.0，像无人工厂之类的，有很多产品可以做。你有没有想过将来扩充产品线或者类别，希望有人带着技术进来和你们合作？又比如机械在各行各业是相通的，你有没有想过扩充到其它行业？像科达做陶机也做到石材行业去，做陶瓷包装线也做到石材行业里去，因为石材产品跟我们陶瓷砖有类似的地方，他们的装备说不定比我们的还落后呢！

黄建起：我的知识、经验、感情及兴趣都在建筑陶瓷行业，目前来说我会聚焦于建筑陶瓷行业的技术与装备领域，致力于实现建筑陶瓷生产的数字化、智能化和清洁化。

尹虹：还是立足于建陶行业？

黄建起：一定的，对建陶行业的感情太深了。建陶行业过剩产能的淘汰过程是行业升级转型的过程，是一个创新过程，是需要新技术、新装备的过程，也是装备供应商大有可为的过程。

尹虹：市场永远存在，关键是怎样的市场。

黄建起：当前的陶瓷市场是一个激烈动荡的市场。2012年在做欧神诺自动化规划和信息化规划时，我就有一个梦想，那时候还没有中国制造2025、德国工业4.0的说法，设想整个陶瓷厂生产线现场不需要操作人员，生产技术和管理人员在中控室通过企业互联网操作控制生产过程，通过外部互联网接收客户订单。现在的陶瓷墙地砖生产线都是分段的自动线，完全可以实现全线“无人化”、“数字化”、“信息化”“智能化”，这就是建筑陶瓷由传统制造业升级为现代智造业的生产模式，实现以量产的成本生产个性化的、具有人文创意的定制产品。相信“无人化”、“数字化”、“信息化”“智能化”生产模式离我们不远，意大利有些公司已经能够提供与此非常接近的技术装备。

我们也在着手研究和利用云计算、大数据等技术，用于提升建陶企业信息化管理水平并推动企业互联网建设，逐步实现未来建陶全新的智造模式。

据悉，中国建陶协会已立项研究建陶制造2025路线图，我们愿意积极参与。

尹虹：很美好的一个蓝图，我们拭目以待。我们的访谈今天就到这里，黄总，希望你的愿望早日实现。这里我代表佛山陶瓷学会、《佛山陶瓷》杂志社、《创新陶业》报及中国陶瓷产业信息中心对你接受《尹虹面对面》访谈再次表示感谢，谢谢！

作者：尹虹 黄宾 杨敏媛